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TEORÍA Y PRAXIS No. 34, Enero-Julio 2019
ISSN 1994-733X, Editorial Universidad Don Bosco,
year 17, No.34, January-July 2019, p. 5-17
iISSN 1994-733X, Editorial Universidad Don Bosco,
año 17, No.34, Enero-Julio de 2019, p. 5-17
No. 34
* Profesor Titular de la Universidad de Cádiz, Facultad de Ciencias Sciales y de la Comunicación.
Cessar.serrano@uca.es
El tamizado de ideas en el proceso
de creación de nuevos productos
César Serrano Domínguez.
Recibido el 12.06.2018, aceptado para publicación el 30.09.2018
Resumen
El lanzamiento de un nuevo producto es una de las decisiones más complejas
y arriesgadas que se toman en la empresa, no sólo a nivel comercial. Una de
las fases que se contempla en este proceso es el del tamizado o cribado de
ideas que, a pesar de su importancia, no ha sido tratado, a nuestro juico, con
la suciente profundidad respecto a otras fases de los modelos de procesos de
creación, desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. Con este trabajo se
pretende profundizar en esta fase del proceso, hasta llegar a unas conclusiones
sobre los avances que se pueden hacer en este tema.
Palabras clave: nuevos productos, ltrado de ideas, modelos, criterios de
elección.
Abstract
The launch of a new product is one of the most complex and risky decisions
that are made in the company, not just a commercial. One of the phases that
we in this process is the screening of ideas which, despite its importance, has
not been treated in our juice, with enough depth on other phases of building
process models, development and launch of new products. This work aims to
deepen this stage, reaching conclusions on the progress that can be done on
this issue.
Keywords: new products, sereening ideas, models, selection criteria.
El tamizado de ideas en el proceso de creación de nuevos productos
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1.- INTRODUCCIÓN
En el proceso de creación de nuevos productos (NP) una de las primeras etapas
es el tamizado de ideas
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. Tanto en obras generales sobre el Marketing, como por
ejemplo Lambin (2003, p. 548), Kotler (2000, p. 381), Santesmases (2012, p. 427),
Martín (1993, p. 342), Pride et al. (1997, p. 307), por citar algunos relevantes,
como en las especializadas, no se ha tratado, a nuestro entender, con la debida
atención, esta etapa del proceso; en la obra de Ulrich & Eppinger (2004, p. 37
y sig), se pasa por alto esta fase del proyecto; asimismo, McGrath (2000, p. 48)
dedica unos párrafos a este tema; Baker & Hart (2007, p. 243) tratan algo más en
el desarrollo de este concepto, pero consideramos que se debe profundizar en el
estudio de esta fase.
Precisamente éste va ser el objeto de este trabajo. Pretendemos penetrar en
la esencia de la etapa del ltrado de ideas, subrayar su importancia en proceso
de creación de nuevos productos, investigar los procedimientos y los criterios
de evaluación que aplican o deberían aplicar las empresas, así como discutir el
riesgo de tomar las decisiones resultantes.
2.- EL FILTRADO DE IDEAS
Partimos del proceso de creación de nuevos productos (en adelante NP) cuyas
primeras etapas se ilustran en la Figura 1, y que nos servirá para concretar el
concepto de ltrado. Este concepto no está sucientemente claro, porque los
autores que lo utilizan se reeren al mismo tanto para evaluar las etapas del
proceso de creación de NP, como a las diferentes técnicas que aplican en esa
evaluación.
En esencia, consiste en depurar el conjunto de ideas procedentes de la etapa
anterior, desechar las que se consideren impracticables y recomendar el pase a
la siguiente fase del proceso.
Según Zikmund y D’Amico (1984, p. 352): ”La etapa de tamizado es doblemente
importante porque es la primera en el proceso de desarrollo de productos en la
que emprende el esfuerzo de separar ideas alternativas. En esta etapa tal vez es
necesario rechazar nuevas ideas. De vez en cuando cualquier equipo es probable
que rechace algunas ideas que más tarde desee hacer aceptado. Se cometerán
errores, y por tal razón debe ejercerse gran precaución en la etapa de tamizado,
1 Los autores USA utilizan el término “screening” que, a lo largo de este trabajo traduciremos
indistintamente como ltrado, cribado o tamizado
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ya que tal vez tenga que lamentarse posteriormente una decisión apresurada...”.
Figura 1: Primeras fases del proceso de creación de NP.
En esta fase del proceso, sólo se poseen estimaciones muy vagas sobre qué podría
ser el NP, por muy atractivo que parezca a primera vista; no hay especicaciones
sobre las forma, materiales, costes, mercado potencial...Solo la intuición, con
toda carga de subjetividad, permite “ver” el posible éxito o fracaso de producto
en ciernes. En denitiva, el ltrado de ideas se desarrolla en un ambiente
de incertidumbre. A pesar de ello, esta fase es clave por el ahorro de costes
implicado en las ideas de la curva de mortalidad y de los costes acumulados: ver
p.e. Berkowitz, Kerin, & Rudelius (1989, p. 242) y Lambin (2003, p. 548).
La investigación de {Formatting Citation}Booz{Formatting Citation} (1982) en los
primeros años 80, demuestra que las empresas que practican sistemáticamente y
con rigor el tamizado de ideas en el proceso de creación de NP, son las que tienen
más éxito y con menor coste que las no siguen esta pauta.
3.- HACIA UNA METODOLOGÍA PARA DEL TAMIZADO DE IDEAS
Hay varios métodos para guiar el tamizado de ideas, por ejemplo {Formatting
Citation} Lambin (2003, p. 548) presenta uno pero, a nuestro juicio, adolece
El tamizado de ideas en el proceso de creación de nuevos productos
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de un defecto que creemos esencial: solo menciona, aunque sea de pasada, los
planteamientos estratégicos de la empresa, que nos parece son básicos para jar
los criterios de evaluación de las ideas a ltrar. El modelo matricial de Lambin está
basado en la evaluación de muchos factores de clave de éxito, valorados en una
escala categorizada cualitativa que no parece de gran ayuda en la práctica para
los decidores; en cambio, enumera un conjunto de criterios que fundamentan los
factores de éxito. Volveremos este punto más tarde.
Kotler et al. (2000, pp. 381, 382) adopta un modelo de ltrado basado en lo
él llama requisitos del producto exitoso, similar a factores clave de éxito de
Lambin; el comité de evaluación de las ideas debe otorgar una ponderación cada
requisito en una escala de 0 a 1, tal manera que sumen 1. A continuación, debe
puntuar el nivel de competencia o capacidad de la empresa para cada requisito
en una escala de 0 a 1. El producto de cada puntuación por su ponderación
relativa se suma para obtener la valoración que merece la idea en cuestión. Si
esta valoración es superior a 0,75 la idea es aceptable.
Este procedimiento adolece de varios inconvenientes: las ponderaciones y las
valoraciones de los factores son muy subjetivas, lo cual es consustancial con
todos estos métodos, debido a escasa información que aún se posee; pero sobre
todo, ar la decisión al resultado de una media ponderada, con el riesgo de que
una valoración baja se compense con la alta se otorgue a algún otro factor.
La metodología que proponemos tiene en cuenta los criterios estratégicos que se
enumeran u otros que especicarán más tarde, cuando tratemos este punto al
nal de este trabajo.
• Novedad (para en mercado o segmentos de mercado, para empresa, etc.).
• Diferenciación del producto
• Eludir la competencia.
• Capacidad de producción
• Capacidad de inversión
• Capacidad comercial
• Valor capital, tasa de retorno (u otro parámetro nanciero), ...
Cada uno de estos factores (u otros que interesen en el planteamiento estratégico
de la empresa) se tomarán como orientación para el ltrado de ideas. Pero anando
aún más, pueden descomponerse en elementos constituyentes; p. e. la “capacidad
de producción”, “capacidad técnica”, “saber hacer”, “habilidades del factor
humano”, etc. La capacidad comercial se puede descomponer en “relaciones con
la distribución”, “popularidad de la marca”, “fuerza de venta”... En denitiva,
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factores que, uno u otro, pongan de maniesto las debilidades y fortalezas de
la empresa. La elección de variables debe hacerse de forma que proporcionen
un cuadro completo de las ventajas o desventajas de las ideas que se van a
analizar. Un problema añadido a este tipo de métodos es, además de las variables
empleadas, la semántica utilizada para su descripción, como reeja el trabajo de
Huynh y Nakamori (2011), y la inuencia que puede ejercer en los expertos que
valoren dichas variables en la fase del ltrado de ideas.
Cada una de estas variables se lleva un eje sobre el que se evalúa, en una escala
de porcentajes, en el intervalo de 50 a 100, cada una de las ideas generadas. La
gura 2 muestra un ejemplo cticio de esta propuesta.
Figura 2: Ejemplo de gráca para evaluación multicriterio.
Esta gura representa un mapa que permite visualizar el atractivo de tres
ideas (A, B y C) a simple vista. La idea A parece buena, mientras las B y C no
cumplen las expectativas de la empresa. Aunque se podría admitir la valoración,
subjetiva, que muestra el mapa, ésta puede constituir una base para enfocar una
discusión sobre en ltrado de las ideas, o para generar un conjunto de criterios
más especícos: p. e. en caso de “potencial de mercado” se puede descomponer
de varias maneras: “mercado nacional” y “mercado de la Unión Europea” y de
“América Latina”..., pero no se debe ignorar que si usan unos criterios demasiado
detallados y rígidos, el tamizado puede conducir al rechazo todas las ideas. Por
tanto, es deseable un acercamiento más estratégico, que nos lleve a aceptar más
ideas que aumentar nuestra colección inicial.
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4.- LOS RIESGOS EN EL FILTRADO DE IDEAS
Como hemos establecido en la sección, la etapa de ltrado de ideas implica en
el fondo decidir sobre cuáles de éstas se van a abandonar y cuáles van seguir
desarrollándose, esto es, hay que decidir sobre qué ideas se van abandonar o no.
Contemplando cada idea individualmente, será preciso decidir si se acepta o
rechaza. En principio, este planteamiento es parecido al contraste de hipótesis
de Neynam y Pearson (Rios, 1967, p. 352) aunque con la diferencia de que trata
de decidir sobre ideas concretas y no sobre hipótesis alternativas. En el presente
contexto, los decisores asumen los siguientes riesgos:
• Desechar una idea de producto que puede tener éxito
• Aceptar una idea de un producto que fracase.
En las formulaciones de la teoría del contraste de hipótesis se habla de errores de
primera y de especie, respectivamente (López, 1977, p. 406). Lo que nos interesa
ahora, aparte de la justicación teórica, es determinar las consecuencias, en
cada caso, de las decisiones que se tomen. En la tabla 1 se analizan con detalle:
Como dicen Schoell y Guiltinan (1991, p. 334): ”Las ideas menos promisorias
deben excluirse. Los mayores costes son aquellos involucrados en el rechazo
de buenas ideas (error de exclusión) y en la aceptación de ideas pobres (error
de continuación)...Rechazar buenas ideas conduce a una oportunidad perdida.
Aceptar ideas pobres lleva a costes acrecentados, pues los costes asociados con
las últimas fases de desarrollo del NP son mucho más altos que aquellos de las
etapas de la ‘idea’. Mientras que más se tarde en desechar una idea pobre, más
costosa será para empresa”.
Errores y riesgos en tamizado de ideas
Resultados Decisiones
Rechazar idea Desarrollar idea
Nuevo producto
exitoso
Decisión errada:
Pérdida de rentabilidad
Pérdida de posición
competitiva
Decisión correcta
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Nuevo producto
fracaso
Decisión correcta
Decisión equivocada:
Pérdida de benecios
Costes de oportunidad
Pérdida de mercados
Tabla 1: Errores y riesgos en el tamizado de ideas. Fuente: elaboración propia,
basado en Schoell y Guiltinan (1991, p. 334)
Las empresas se resisten a admitir que cometen errores, tanto de uno o de otro
tipo; no obstante, estos autores reeren el ejemplo siguiente (Schoell & Guiltian,
1991, p. 336): “Selecta Visión de RCA pasó por quince años de desarrollo antes
de su introducción 1981. Pero el producto nunca cumplió con las expectativas de
RCA porque fue derrotado por las videograbadoras, que se habían introducidos
seis años antes. Entonces, en 1984 RCA decidió interrumpir la fabricación de los
aparatos Selecta Visión. Al momento en que se anunció, las pérdidas del aparato
totalizaron 580 millones de dólares”.
5.- LAS CLASES DE FILTRADO DE IDEAS
Como ya se ha apuntado en este trabajo, el punto de partida para acometer la
etapa del ltrado de ideas deber ser el establecer la estrategia de la empresa
para crear NP. Los objetivos estratégicos facilitan el tipo de ltrado y los criterios
que deben utilizarse en el proceso. Kucsmarski (1992, pp. 24–31), describe
los siguientes tipos de ltrado, donde cada uno está enfocado un conjunto de
resultados que se quiere alcanzar con la ideas que desea evaluar.
5.1 Objetivo: crecimiento.
Se debe usar este tipo de ltrado cuando la estrategia de la empresa se orienta a
reforzar su crecimiento con ayuda del NP, por lo que las ideas a evaluar y tamizar
se dirigen a buscar:
a) Entrar en nueva categoría de negocio o un sector que implica una nueva línea
de productos.
b) Una expansión de la empresa para conseguir una mayor participación en el
mercado actual.
c) Un ventaja en precio, para permitir una cuota de mercado a costa de la
competencia.
d) Un nuevo producto-mercado para incrementar las ventas.
El tamizado de ideas en el proceso de creación de nuevos productos
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5.2 Objetivo: completar alguna línea.
Está indicado cuando se trata de proyectos de NP que se cree se ajustan bien a las
capacidades de la empresa (Cooper, 2007, p. 51); por ejemplo, cuando la empresa
tiene altos costes, generar ideas para crear NP productos-mercados que tengan
bajo valor añadido e, igualmente, de NP con un bajo nivel de competencia. Este
ltrado requiere ideas para NP que:
• Muestran un gran potencial
• Que tienen sitio para productos que pueden ofrecer benecios a los consumidores.
• Que requieren mucha comercialización o inversiones que la empresa no puede
conseguir fácilmente.
• Que no pueden ser dominados por dos o más competidores
5.3 Objetivo: ventaja competitiva
Está indicado para cribar ideas para NP destinados satisfacer sectores o mercados en
donde (Yli-Renko & Janakiraman, 2008):
• Se dispone de una ventaja tecnológica
• Se dispone de capacidad superior comunicación
• Se dispone de superioridad en la distribución
• La empresa explota productos-mercados armados en la actividad o el sector.
5.4 Objetivo: la modicación de productos
Por supuesto, el ltrado de ideas para productos modicados que serán
considerados NP, será distinto que para los “radicales” NP, debido que la versión
modicada, normalmente, asociada a uno o varios mercados, de los que se posee
información que se puede extrapolar; ello implica que las ideas sobre estos
productos y las modicaciones pretendidas, sean más rigurosas o menos vagas
que las que formulan para los estrictamente nuevos. Otro factor que conviene
recordar es que nivel de incertidumbre es más bajo o, lo que es mismo, el riesgo
de la decisión es menor.
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5.5 Objetivo: estimar las fortalezas de la empresa
Éste ltrado de utiliza para juzgar los niveles de dicultad que encontrará la
empresa con el desarrollo de la idea, la fabricación o venta del NP. Kucsmarski
(1992) advierte que este ltrado no debiera aplicarse, porque frena el potencial
de NP, porque hace descender la valoración de muchos de sus criterios e, incluso,
inducir a la reconsideración de las fortalezas internas de la organización.
5.6 Objetivo: potencial nanciero
Este ltrado es importarte cuando el objetivo de la empresa es, como es habitual,
ganar dinero con el NP: pero implementar este modelo suele ser dicultoso
porque es preciso estimar cuánto se va a ganar con una idea en proyecto, y
con qué horizonte temporal {Formatting Citation}(Zhao, Hoefer, & Dahl, 2009).
Kucsmarski (1992) aportó un esquema de cribado nanciero aplicando los criterios
de rentas de retorno, ROI, periodo de retorno, margen bruto y neto.
No obstante, es aconsejable posponer este cribado debiera aplicarse después del
análisis del negocio.
6.- Los criterios de evaluación
A largo de este trabajo hemos de resaltado la importancia de escoger los criterios
que sirven de guía para evaluar el ltrado de las ideas generadas. Algunos autores
que han tratado este tema, por ejemplo, Lambin (2003, p. 548) propone una
lista de criterios pero, como ya se ha señalado, no está precedida de un análisis
estratégico:
• Coste de realización
• Probabilidad de éxito técnico
• Rentabilidad esperada
• Tamaño del mercado potencial
• Tiempo de desarrollo
• Tendencias del mercado
• Compatibilidad con los objetivos
• Saber hacer comercial
• Saber hacer tecnológico
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• Cuota de mercado esperada
• Existencia de patente
• Riesgo potencial del producto
• Inversiones requeridas
Más lógico resulta del planteamiento de Procter & Gamble, mencionado por Zikmund
y D’Amico (1984, p. 352). Esta empresa “...contesta cuidadosamente a una serie de
preguntas antes de aprobar proyectos de productos nuevos. Estas interrogantes son
bastante generales para que las use cualquier organización en sus propios tamizados
de sus productos. Engañosamente simples, estas preguntas demandan respuestas
difíciles, de las que quizás dependa la carrera de más de unos cuantos gerentes:
• ¿Existe una necesidad real del consumidor por el producto?
• ¿Cuenta la organización con la habilidad cientíca y tecnológica para crear el
producto?
• ¿Es el potencial para tal producto lo sucientemente grande para ofrecer alguna
promesa de ofrecer utilidades?”
Cooper y Brentani (1984) han propuesto la forma de elegir los criterios para el
ltrado. Señalan cinco grupos, fundamentados en la estrategia para NP. Como ya
se ha señalado anteriormente, deberán desglosarse en factores que son los que,
en denitiva, serán evaluados. Se recogen la tabla 2:
CRITERIOS BÁSICOS FACTORES DERIVADOS
Ideas para incrementar el
mercado de la empresa
Crecimiento de las ventas, el incremento
de la cuota del mercado, crecimiento de los
benecios, la probabilidad de éxito
Sinergia empresarial
Mejoras para comercialización, ventas y
distribución
Tecnología adecuada
Mejora de la ingeniería, del diseño, recursos de
la producción, habilidades y destrezas
Ventajas diferenciales
Alcanzar el liderazgo tecnológico, innovación
tecnológica
Otras ventajas estratégicas
Esperanza de vida del producto, refuerzo de la
posición actual, posibilidad de entrar en nuevos
mercados, potencial para entrar en mercados
internacionales
Tabla 2: Criterios para el ltrado de ideas. Fuente: Cooper y Brentani (1984).
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En relación a esta problemática de la elección de los criterios adecuados, se ha
trabajado también sobre la problemática de las escalas de medición más adecuadas
(Ko, 2010), mediante el empleo de modelos como la lógica difusa con elementos
tanto cualitativos como cuantitativos, o la inuencia del tiempo medio de evaluación
de los expertos y su inuencia en la elección nal de las ideas que se consideran más
adecuadas (Ferioli, Dekoninck, Culley, Roussel, & Renaud, 2010), como algunos de
los elementos que ayuden a diseñar los instrumentos de evaluación más adecuadas
para el objetivo nal de una correcta decisión en esta delicada fase del proceso.
7.- Conclusiones
1.- El ltrado de ideas es una tarea paradójica: la clave de su éxito estriba en
identicar ideas sobre productos con un mercado potencial, pero esto es difícil,
a veces imposible debido a la carencia de información.
2.- Esta carencia de información origina que se desarrolle en un ambiente de
gran incertidumbre, lo que implica los errores, bien a incurrir en costes, a veces
elevados o, por contrario, a la pérdida de oportunidades para empresa.
3.- No se dispone de una metodología de general aceptación para realizar esta
tarea, de corte más cualitativo que cuantitativo. En el fondo hay conar en el
sentido y la experiencia del comité evaluador.
4.- Él éxito del tamizado debe basarse necesariamente en los planeamientos
estratégicos de la empresa respecto de los NP.
5.- De tales planeamientos deben derivarse los criterios de selección y su
adecuada elección, denición y medición, que son fundamentales para asegurar,
en lo posible, una buena elección de las ideas generadas y pasarlas a la siguiente
etapa de desarrollo de un NP.
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