TEORÍA Y PRAXIS No. 37, Julio-Diciembre 2020
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No.
ISSN 1994-733X, Editorial Universidad Don Bosco,
año 18, No.37, Julio-Diciembre de 2020, p.5-22
ISSN 1994-733X, Editorial Universidad DonBosco,
year 18, No.37, July-December 2020, p.5-22
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Ronald Brenes-Sánchez
1
Ronald Mora-Esquivel
2
Guillermo Antonio Gutiérrez-Montoya
3
Resumen
El propósito del estudio es evaluar el efecto de mediación de la orientación
estratégica OES en la relación capacidad de aprendizaje organizacional
CAO y el desempeño innovador DI en micros, pequeñas y medianas
empresas (Mipymes). El diseño metodológico se basó en un análisis de
regresión jerárquica a partir de una muestra de 162 Mipymes en Costa Rica
obtenidas por medio de un instrumento aplicado a propietarios, gerentes y
encargados de las empresas. Los resultados evidencian que el desempeño
capacidad de aprendizaje organizativo e integran en su funcionamiento
dimensiones como la exploración, el amortiguar el riesgo, el contacto con
el entorno y un diálogo y participación de sus miembros. De igual forma
se releva que la orientación estratégica seguida por las mipymes, ya sea
esta relación.
Palabras clave: Orientación estratégica, Capacidad de aprendizaje
organizativo, Desempeño innovador, Mipymes
Profesor e investigador, Tecnológico de Costa Rica, Costa Rica. rbreness@itcr.ac.cr
Profesor e investigador, Tecnológico de Costa Rica, Costa Rica. rmora@itcr.ac.cr
Profesor e investigador, Universidad Don Bosco, El Salvador. guillermo@udb.edu.sv
Efectos mediadores de la
orientación estratégica en la
relación capacidad de aprendizaje
organizativo y desempeño
innovador: Un estudio
exploratorio en Mipymes
Efectos mediadores de la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
organizativo y desempeño innovador: Un estudio exploratorio en Mipymes
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Abstract
y medianas empresas deben establecer una guía u orientación para dar
respuesta rápidamente a los cambios de su medioambiente (Arzubiaga,
Maseda & Iturralde, 2017). La generación de conocimiento para
obtener mayores desempeños es cada vez más estudiada y despierta el
interés de diferentes actores. Esta investigación plantea la relevancia que
juega la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
organizacional y el desempeño innovador.
La capacidad de aprender, a nivel organizacional, involucra el desarrollo
de habilidades y competencias para asimilar, analizar y explotar
conocimiento, hacia el desarrollo de nuevas formas de realizar las tareas
y propuestas innovadoras; pudiendo contribuir a mejorar el desempeño
organizacional; especialmente, en entornos cada vez más cambiantes
(Alegre, Sengupta & Lapiedra, 2013; Nonaka & Takeuchi, 1995; Zahra &
George, 2002). Estudios han mostrado que la capacidad de aprendizaje
organizativo es un potencial inductor para establecer estructuras
organizativas formales e informales con cultura hacia la innovación
(Kamasak, 2015; Tavassoli & Karlsson, 2016). Dado que los conocimientos
adquiridos y la forma como estos son explotados varían en cada empresa,
la relación estrategia y desempeño ha sido estudiada de muchas formas,
sin embargo, en empresas pequeñas son variables en continuo análisis.
(Alegre et al., 2013; Faherty & Stephens, 2016; Fernández-Mesa, Alegre-
Vidal & Chiva-Gómez, 2012).
The purpose of the study is to evaluate the mediating effect of strategic
orientation OES on the relationship between organizational learning
capacity CAO and innovative performance DI in Mipymes. The
methodological design was based on a regression analysis of a sample of
162 Mipymes in Costa Rica obtained through an instrument applied to
owners, managers, and directors of the companies. The results show that
innovative performance is determined and positively influenced when
MSMEs take advantage of their organizational learning capacity and
integrate in their operation dimensions such as exploration, risk
assumption, contact with the environment and a dialogue and
participation of their members. Likewise, the strategic orientation
followed by micro and SME's, whether proactive, analytical or defensive, is
a significant determinant in this relationship.
Keywords: Strategic orientation, Organizational learning capacity,
Innovative performance, Mipymes
Efectos mediadores de la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
7
El desempeño innovador es la posición competitiva que logra la empresa al
establecer nuevas formas de hacer las actividades, nuevos productos o servicios
en mercados donde los usuarios muestran variedad de necesidades, impulsos y
deseos (Baker Sinkula, 2002; Chiva Alegre, 2009; Kamasak, 2015; West
a la innovación sus directores diseñan procesos organizativos dirigidos al logro
de desempeños empresariales independientemente de la forma como son
obtenidos (Gunday, Ulusoy, Kilic Alpkan, 2011; Leiblein, 2011).
por las empresas en todas sus actuaciones y comportamientos hacia la obtención
de desempeños superiores (Grimmer, Miles, Byrom Grimmer,2017; Kamasak,
aprendizaje y el resultado general de las empresas de gran tamaño, al aprovechar
el potencial de sus recursos y capacidades (Arzubiaga et al., 2017; Gunday et
al., 2011; Martins Rialp, 2013). Sin embargo, existen vacíos en la literatura
analizada sobre la forma como las micros, pequeñas y medianas empresas
orientan su estrategia hacia la obtención de desempeños innovadores. Incluso
otros análisis no han podido probar quien determina el resultado esperado
por las empresas si es la estrategia o la forma como éstas aprenden (Ferreira,
Azevedo Ortiz, 2011; Tavassoli Karlsson, 2016).
Algunos autores exponen que la estrategia se relaciona de diferentes formas
con diversas características en las empresas, crecimiento empresarial,
interactuar como variables moderadoras al relacionarse con el desempeño
empresarial (Arzubiaga et al., 2017; Jiménez Sanz, 2012; Leiblein, 2011;).
Esta investigación se apoya en la tipología planteada por Miles y Snow, (1978)
al analizar tres estilos de actuación, la orientación proactiva se gesta en las
empresas en donde la innovación es su máximo propósito, las defensoras que
son proactivas en entornos dinámicos y de alta competitividad o defensoras si lo
Por lo anterior, el presente estudio se traza como objetivo medir el papel
que juega la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
organizativo y desempeño innovador en mipymes. El tema es relevante y de
sus estrategias y modelos de negocio, toda vez que la globalización se mueve
hacia economías gobernadas por el conocimiento y la innovación.
Este documento se estructura en cuatro secciones. La primera se encarga
de fundamentar hipótesis de investigación. La segunda sección se dedica a
presentar los aspectos considerados en el diseño metodológico del estudio. La
siguiente sección detalla los resultados del análisis de los datos. Finalmente, la
cuarta sección presenta las conclusiones, discusión y líneas futuras.
TEORÍA Y PRAXIS No. 37, Julio-Diciembre 2020
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1. Capacidad de aprendizaje organizativo
Las empresas que aprenden de sus vivencias y de su contacto con el entorno
La capacidad de aprendizaje organizativo CAO es reconocida como la
generación de habilidades y destrezas en las empresas para la adquisición
y aprovechamiento del conocimiento, favoreciendo nuevas formas de
ejecutar las actividades y así optar por alcanzar ventajas competitivas
Mesa et al., 2012). Las necesidades de innovar y obtener desempeños
diferenciados y competitivos exigen a las empresas, a explotar todo el
conocimiento adquirido independientemente de la vía de adquisición
mayor abordaje a su entorno al desarrollar una capacidad para proponer
planes en función a los requerimientos de sus interesados, fortaleciendo
de esta manera una orientación más clara de lo que la empresa persigue
en la actualidad y en su futuro cercano. Varios enfoques destacan la
aplicación de instrumentos para medir si la CAO tiene repercusiones
sobre el desempeño empresarial en ventas, compras, mercadeo,
innovación entre otros (Kamasak 2015; Wales, 2016), sin embargo, el
tema es abierto y de análisis constante por las particularidades que
poseen las mipymes. Para efectos de esta investigación nos apoyamos
en la conceptualización de la capacidad de aprendizaje basada en cinco
dimensiones: experimentación, amortiguar el riesgo, comunicación
y diálogo, toma de decisiones compartida y contacto con el entorno
2. Desempeño innovador
La participación en entornos diferenciados, cambiantes y competitivos
exige a las empresas adoptar orientaciones innovadoras en sus
actuaciones, con el propósito de descubrir y satisfacer las necesidades
2012). El desempeño innovador es la posición competitiva que las
empresas adoptan al desarrollar capacidades de innovación en productos
y servicios, implicando establecer nuevas rutinas organizacionales que
permiten ampliar la oferta de estos o el reemplazo de aquellos que
diferenciado está más cerca de lograrse si se establecen variables que
Efectos mediadores de la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
organizativo y desempeño innovador: Un estudio exploratorio en Mipymes
Efectos mediadores de la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
TEORÍA Y PRAXIS No. 37, Julio-Diciembre 2020
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de innovar en los procesos está directamente relacionada con la habilidad
para explorar la adquisición de nuevas tecnologías, establecer toma de
decisiones compartidas para reducir costos y hacer círculos de diálogo
interno para propuestas amigables con el ambiente. Este enfoque
coincide ampliamente en lo planteado por OECD/Eurostat (2005) cuando
propuestas nuevas o solamente son mejoras a lo ya establecido.
Según Kamasak (2015) la innovación ya no es un fenómeno abstracto y
de moda, contrario a ello paso a convertirse en fuente de aprendizaje
permanente para todo tipo de empresa. Un entorno empresarial cada día
en sus formas de actuar yatender todas las demandas de sus grupos de
Según Fernández-Mesa et al. (2012) en un trabajo empírico aplicado a 182
empresas de la industria de la cerámica en España las pequeñas y medianas
empresas se han aprovechado de modelos de negocio establecidos
por empresas de mayor tamaño, convirtiéndose en una oportunidad
de aprendizaje para generar alternativas innovadoras internamente y
(2006) y Faherty y Stephens (2016), plantean al desempeño innovador
productos y servicios, y la otra perspectiva sobre los recursos consumidos
para obtener esos resultados. Partiendo de lo expuesto se decanta por
plantear la siguiente hipótesis:
H1: La capacidad de aprendizaje organizativa incide positivamente
en el desempeño innovador de mipymes.
Orientación estratégica
Diversos estudios empíricos han mostrado que la orientación estratégica
juega un papel relevante cuando es relacionada al logro de desempeños
superiores y diferenciados, generado en empresas que establecen mayores
y mejores habilidades de adquisición, asimilación y aprovechamiento del
impulsado por las empresas para establecer comportamientos requeridos
en la obtención de un rendimiento diferenciado (Arzubiaga et al., 2017;
las empresas sin rumbo navegan en lo desconocido y están expuestas
a grandes riesgos. La orientación estratégica es concebida como la
habilidad de las organizaciones para dar respuesta rápidamente a los
cambios del entorno, las amenazas competitivas, el aprovechamiento de
oportunidades y alternativas innovadoras que faciliten los propósitos en
el largo plazo (Alegre et al., 2013; Arzubiaga et al.,2017; Leiblein, 2011;
evidencias de efectos moderadores de la estrategia seguida y el
aprendizaje organizacional y la relación de estos con el desempeño de la
empresa, mostrando que la innovación es fortalecida por la cooperación
términos de desempeño. Este análisis se apoya en el planteamiento
de Miles y Snow (1986) cuando postulan que aquellas empresas con
estrategias más aptas de alinear a los requerimientos de su entorno
y de su dinámica interna están más cerca de alcanzar un rendimiento
innovador sostenido y exitoso. Esto lo refuerzan al decir que lo que rodea
estratégica adoptado, a saber: prospectiva, analizadora, defensora o
Para Thomke, (2001), Alegre et al. (2013) y Arzubiaga et al. (2017),
las mipymes con orientación prospectiva, son dinámicas, proactivas y
visionarias, apoyan su aprendizaje en la experimentación al entorno,
amortiguar el riesgo, y la participación de sus miembros en la toma de
decisiones al generar mayores diálogos; sus desempeños son innovadores
al ofrecer nuevas tendencias y mayores propuestas de valor en productos
y servicios a sus clientes. Por su parte las mipymes con estilo defensor
de sus acciones y sus sistemas administrativos están en concordancia
con el dominio del mercado estable en el que se desarrollan, intentando
proponer algunos productos y servicios innovadores solo para mantenerse
Wales, 2016). El estilo de las mipymes con orientación analizadora es
particular al mantener una posición intermedia entre las prospectoras
y las defensoras, se apoyan en la exploración, el amortiguar el riesgo,
el diálogo y el contacto con el entorno para jugar el rol de mayor
conveniencia e intereses. Son activas, dinámicas y generan desempeños
innovadores cuando incursionan en nichos diferenciados, turbulentos y
sus productos y servicios de forma regular, equilibrando sus operaciones
Snow,
1978; Lee et al., 2017; Wales, 2016). Bajo esta perspectiva se propone
la siguiente hipótesis:
H2: La relación directa entre capacidad de aprendizaje y el desempeño innova-
dor depende de la orientación estrategia seguida en Mipymes.
Metodología
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Efectos mediadores de la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
organizativo y desempeño innovador: Un estudio exploratorio en Mipymes
Efectos mediadores de la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
Muestra
Se obtuvo una muestra de 162 Mipymes que operan en manufactura,
comercio y servicios. Los informantes fueron los propietarios o
principales ejecutivos de estas empresas. El cuestionario fue aplicado,
bajo la modalidad cara a cara, entre los meses de junio y noviembre del
2018. Entre las características destacan ser empresas con una media de
21,3 años (DS=19,1) entre un rango de 1 a 70. La mayoría operan en los
sectores servicios y comercio (72,8%). El mercado local es el principal
mercado de atención; sólo un 14,2% realizo actividad exportadora. En
lo relativo a los entrevistados, la mayoría eran hombres (67,9%) y con
algún grado universitario (85%). El promedio de experiencia previa como
propietario o ejecutivo de la compañía se ubicó en una media de 4,5
años (DE = 7,9) entre un mínimo de 1 y un máximo de 49 años.
Medidas
Para medir orientación estratégica se recurrió a la propuesta de Snow
y Hrebiniak (1980), como variable categórica, en la que el entrevistado
evalúa y selecciona una de las cuatro posibles orientaciones estratégicas
de Miles et al. (1978), mencionadas en la sección de revisión de
literatura. En lo relativo a capacidad de aprendizaje organizativo se
utilizó la escala propuesta por Chiva et al. (2007). Esta consiste en cinco
dimensiones, a saber: experimentación (2 items); amortiguar el riesgo
(2 items); interacción con el entorno (3 items), diálogo (4 items) y toma
de decisiones participativas (3 items). Se utiliza una escala de valoración
de 7 puntos Likert en la que el entrevistado evalúa hasta qué punto
donde 1 representa total en desacuerdo y 7, total de acuerdo. Estas dos
variables son consideradas como variables predictoras en este estudio.
El desempeño innovador, variable dependiente en el estudio, se midió
utilizando la escala de Alegre et al. (2006). Esta escala consta de dos
y la segunda de 4 ítems para valorar el desempeño de la empresa con
relación a sus competidores, con una escala de valoración tipo Likert
de 7 puntos (1 es igual a mucho peor, 4 es el mismo nivel y 7 es igual a
mucho mejor).
Finalmente, en la estimación de los modelos se utilizan tres variables
de control, a saber, antigüedad de la empresa, medida como logaritmo
efectos de asimetría; y dos variables dummy, una con el propósito de
tener en cuenta el posible efecto del sector en que opera la mipyme
(donde, 1= industria; 0=comercio y servicios) y otra, para el posible
efecto del género del directivo de la mipyme (donde, 1= hombre y
0=mujer).
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TEORÍA Y PRAXIS No. 37, Julio-Diciembre 2020
Procedimiento
En una primera fase se procedió a evaluar la dimensionalidad de las
escalas de la CAO y el DI, con la ejecución de dos análisis factoriales
2.0, con la guía recomendada por Byrne (2006). En una segunda fase
se procedió a ejecutar un modelo de regresión jerárquico, en etapas
secuenciales, según la siguiente ecuación (basado en Pindyck y Rubinfeld,
1981):
6, 7; j=1, 2, 3(1)
(Antigüedad de la empresa, Sector y género del directivo de la mipyme);
grupos (Field, 2013) para medir la interacción; tomando como grupo
base la orientación estratégica defensora. Para el análisis descriptivo
de los datos y el modelo de regresión de la ecuación (1) se utilizó el
los estadísticos de diagnóstico de regresión, siguiendo la guía de Acock
(2016). Para valorar si la multicolinealidad no representa un problema
en el modelo de regresión se recurrió al punto de corte del VIF menor a
10 (Field, 2013). Se recurrió a la estimación de los modelos de regresión
robusto con la opción que permite estimar la matriz de varianzas y
covarianzas de los errores ante incumplimiento de normalidad de
residuos (Acock, 2016).
Resultados
Los análisis estadísticos proporcionan evidencia de validez de la estructura
siguiendo la guía de Byrne (2006) los resultados del AFC para la capacidad
de aprendizaje organizacional mostraron un buen ajuste del modelo de
[0,031, 0,076]); igualmente, en lo relativo al desempeño innovador
0,090]). Los valores de Alfa de Cronbach para CAO y DI fueron 0.95 y
0.90 respectivamente.
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Efectos mediadores de la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
organizativo y desempeño innovador: Un estudio exploratorio en Mipymes
Efectos mediadores de la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
Los resultados del modelo de regresión se presentan en la Tabla 2.
Al incorporar las variables de control en el modelo 1 se observa que
el desempeño innovador no está relacionado con la antigüedad de la
empresa, con el sector ni el género de los ejecutivos de las mipymes. Por
su parte, al incorporar la CAO una vez tomadas en cuenta las variables
de control los resultados del modelo 2 indican que el modelo explica un
36,2% de la varianza del desempeño innovador; asimismo, que la CAO
ejerce un efecto positivo y estadísticamente positivo en el DI de las
la H1 de esta investigación. En este modelo, la variable CAO explica
un 34.2% más de varianza del DI que el explicado por las variables de
(1, 155) = 68.93, p=.000). Los valores VIF se mantuvieron en un rango por
debajo del valor de corte (Field, 2013), con lo cual, la multicolinealidad
no representa un problema en este análisis (Ver Tabla 2).
Tabla 1
Estadísticas descriptivas: media, desviación estándar y correlaciones
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TEORÍA Y PRAXIS No. 37, Julio-Diciembre 2020
Nota. La correlación entre variables dicotómicas (Género, Sector, Orientación Defensora, Orientación Exploradora, Orientación
Analizadora) se calculó mediante opción del Stata para correlación tetracórica, donde la hipótesis nula establece que el par de
variables dicotómicas son independientes. Para las demás correlaciones se utilizó el coeficiente de correlación de Pearson.
aDE=Desviación estándar
Tabla 2
Resultados de regresión jerárquica para predictores del desempeño
innovador
Por otro parte, el modelo 3 considera las variables de control, adicionando
las variables CAO y los efectos de interacción. Como se observa en la Tabla
2, este modelo explica un 46.8% de la varianza del desempeño innovador;
adicionalmente, que este modelo 3 explica un 10.5% más varianza del DI
que el modelo 2 después de agregar los efectos de interacción y resulta
t(160)=4.69, p=.000); por su parte, el correspondiente a analizadoras
Sin embargo, para visualizar mejor cómo interactúan los efectos de
las dos interacciones de interés, siguiendo la ecuación (1). Estas se
de baja capacidad de aprendizaje organizativo las mipymes que siguen
una orientación exploradora presentan menores niveles de desempeño
innovador que las que siguen una orientación defensora; empero, a
mayores niveles de capacidad de aprendizaje organizativo las mipymes
con orientación exploradora presentan mayores niveles de desempeño
innovador que aquellas con orientación defensora (pendiente de la recta
de 0.80 para las exploradoras vs 0.176 para las defensoras).
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Efectos mediadores de la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
organizativo y desempeño innovador: Un estudio exploratorio en Mipymes
Nota: Los valores dentro del paréntesis corresponden a los valores de errores estándar robustos ajustados por
heterocedasticidad
aln años=Logaritmo natural del número de años de operación de la empresa
Efectos mediadores de la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
En lo relativo a la estimación del DI con los predictores CAO y orientación
estratégica con el efecto de interacción de analizadoras respecto a
defensoras, se tiene el mismo patrón, siendo la pendiente de la recta en
las primeras de 0.692 respecto de las defensoras (0.176). Todo lo anterior,
permite dar soporte a la segunda hipótesis de esta investigación, la cual,
establece que el efecto de la capacidad de aprendizaje organizativo en
el desempeño innovador depende de la orientación estratégica de las
mipymes.
Figura 1
Relación de CAO y DI entre Exploradas-Defensoras y Analizadoras-
Defensoras
Discusión, conclusiones y líneas futuras
El presente estudio se propuso como objetivos medir el papel que juega
la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
organizativo y desempeño innovador en mipymes. Los resultados del
estudio permiten dar soporte a la hipótesis relativa al efecto positivo
que ejerce la CAO en el DI en mipymes. Este resultado va en línea con
al proponer que las empresas que obtienen mayores desempeños
innovadores son aquellas que se apoyan en las habilidades de sus
miembros aprovechando y explotando el aprendizaje para desarrollar
nuevas tendencias, apertura de nuevos mercados y proveerse así mismas
de ventajas competitivas sostenibles. Asimismo, este resultado se alinea
la exploración y el contacto con el entorno juegan un rol clave en
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TEORÍA Y PRAXIS No. 37, Julio-Diciembre 2020
la generación de innovaciones permanentes y sostenibles, siendo
que las dimensiones de la CAO actúan positivamente cuando las
mipymes mantienen una apertura al aprendizaje y a la adquisición
planteado por Lee et al., (2017) cuando las mipymes que estimulan
la toma de decisiones y una comunicación efectiva en diferentes
direcciones tanto internas como externas e involucran a sus miembros
a proponer nuevas alternativas en la forma ejecutar las tareas son más
proclives a un desempeño innovador.
Por su parte, los resultados sustentan la segunda hipótesis del estudio
en el sentido que el efecto positivo de la CAO en el DI depende de la
orientación estratégica seguida en la mipyme. En ese sentido, Martins
et al., (2014); Arzubiaga et al., (2017) mencionan que las mipymes que
mayor efecto en el DI, al apoyarse en la CAO cómo práctica permanente
en la valoración de riesgos y aprovechamiento de oportunidades en
tendencias, productos y servicios que aquellas que se decantan por una
orientación defensora. Lo anterior encuentra soporte en lo planteado
por Miles et.al (1978) al mencionar que las empresas proactivas
juegan el estilo deseado por toda empresa para el logro de mayores
a la estrategia seguida por las empresas proactivas y dinámicas que
estas dimensionan sus acciones hacia diferentes direcciones dentro y
fuera de la empresa, atendiendo demandas por encima del promedio y
logrando desempeños innovadores diferenciados en relación a las que
no siguen ese estilo.
Por su parte, las empresas con estilo mixto (proactivas y defensivas)
pueden optar por oportunidades de crecimiento si enfocan sus
estrategias a la generación de un conocimiento que se oriente por
formas innovadoras de realizar las actividades cuando se encuentren en
entornos turbulentos y difíciles (Wei, Yi, Guo, 2014). Esto es reforzado
por Lee et al., (2017) y Wales (2016) al exponer que las empresas
analizadoras adquieren esa denominación al tener doble juego en
función al entorno en que se encuentren, son seguidoras de empresas
dinámicas e innovadoras adoptando este tipo de orientación para
mantener ventajas competitivas. Y actúan como defensoras cuando el
mercado es pasivo y cauteloso, atienden un nicho en particular por
interés y se enfocan en cubrir lo que hacen bien.
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Efectos mediadores de la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
organizativo y desempeño innovador: Un estudio exploratorio en Mipymes
Efectos mediadores de la orientación estratégica en la relación capacidad de aprendizaje
El aporte teórico del presente estudio tiene implicaciones prácticas para
los ejecutivos y profesionales encargados de orientar la estrategia en las
que ponen especial atención en fortalecer la comunicación interna, el
amortiguar los riesgos, el vínculo con el entorno, la experimentación
y la toma decisiones compartidas, características de la capacidad de
aprendizaje organizativo, tienen la posibilidad de obtener réditos
importantes para fortalecer su desempeño innovador. También, el estudio
sugiere que el efecto de estas capacidades en la innovación puede ser
capitalizado, en menor o mayor medida, según el tipo de orientación
o foco de atención en la estrategia que sigan las mipymes. En este
sentido, implementar esfuerzos orientados hacia un aprovechamiento
del conocimiento organizativo hacia la innovación requiere de los
directivos considerar el valor del alineamiento de la estrategia para
potenciar este vínculo entre estas dos variables.
El estudio no está exento de limitaciones. Por un lado, el estudio
toma una muestra de mipymes que operan en, su mayoría, en sector
manufacturero. La misma es una muestra de tipo no probabilístico, que
no responde necesariamente a la distribución del parque empresarial
del país; con lo cual, los resultados del estudio se tornan en un ámbito
de tipo exploratorio. Lo anterior, permite sugerir a futuro aplicar este
análisis en muestras de mayor tamaño. Por otro parte, si bien el estudio
contiene una menor porción de empresas de sectores de comercio y
servicios, puede resultar de interés a futuro estudiar si estas interacciones
se revelan según el grado de contenido tecnológico de las empresas de
servicios, por ejemplo, entre empresas de base tecnológica y de base
no tecnológica; o entre empresas KIBS (Knowledge Intensive Business
Services) y no-KIBS.
No menos importante será abordar con mayor profundidad el estudio
de estas interacciones, a través de diseños cualitativos; especialmente,
dilucidar cómo delinean estrategias, cómo gestionan recursos, cómo
operan los mecanismos generadores de aprendizaje en mipymes que
siguen una estrategia analizadora para atender el riesgo de dualidad
de mercado, tecnología y de estructura administrativa en la búsqueda
de desarrollos innovadores. Por ello, el estudio de casos en profundad
para comprender similitudes y elementos diferenciadores entre estas
compañías en relación con aquellas mipymes que se adhieren a una
orientación exploradora y aquellas con una orientación defensora
sería una línea de estudio a sugerir. Igualmente, este tipo de análisis
cualitativos podrían suscribirse a la línea de estudio de organizaciones
ambidiestras (O’Reilly III y Tushman, 2013).
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TEORÍA Y PRAXIS No. 37, Julio-Diciembre 2020
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